¿Cómo construir equipos efectivos aplicando la neurociencia?

En su mayor parte, los humanos se involucran en una tribu social para mejorar nuestras posibilidades de supervivencia. Muchos de nosotros hemos experimentado aislamiento en los últimos años debido a Covid-19. A algunas personas les va bien solas durante períodos prolongados, pero muchas sienten la necesidad de conectarse con los demás. Incluso cuando trabajamos en una tarea específica aislada de otras personas, los equipos necesitan relación, conexión y un sentido de pertenencia para mejorar el rendimiento.

Además, nuestros cerebros tienen un sistema de supervivencia/recompensa que nos ayuda a resolver diferentes situaciones en la vida. Cuando nos sentimos amenazados, nuestro cerebro entiende que nuestra vida puede estar en peligro y comienza la respuesta de lucha, correr o permanecer paralizado.

David Rock presenta un modelo ‘SCARF’, que explica cómo diferentes situaciones de la vida social pueden desencadenar la misma reacción. El modelo, que significa Estatus, Certeza, Autonomía, Relación y Equidad, se basa en investigaciones que muestran que estas cinco áreas dentro del dominio social pueden desencadenar las mismas respuestas de recompensa y amenaza en el cerebro.

Por otro lado, nuestro cerebro se calma cuando nos sentimos seguros, cómodos y valorados. Obtiene los niveles adecuados de serotonina que nos dan más acceso a nuestra capacidad cerebral y mejores conversaciones con los miembros de nuestro equipo.

En el trabajo híbrido, puede marcar la diferencia como líder en la forma en que construye relaciones con los demás y las conversaciones que tiene. Es esencial desarrollar habilidades conversacionales y establecer acuerdos que ayuden a los miembros de nuestro equipo a expresar emociones de manera efectiva y enfrentar diferentes situaciones como la retroalimentación.

Las interacciones espontáneas pueden ser lejanas y escasas, por lo que podría considerar incorporarlas en actividades de agenda y espacios de diálogo para ayudar a su equipo a conocerse.

El cerebro naturalmente tiende a conservar energía. Cuando necesite concentrarse en sus tareas para el trabajo, podemos acelerar este potencial y pasar a la acción. Cuando tenemos varios cerebros trabajando juntos en un equipo, necesitamos garantizar la responsabilidad del equipo y tener una idea clara de las fortalezas de cada individuo en el equipo. Queremos que estos cerebros trabajen juntos, no que cada uno intente reinventar la rueda.

El ingrediente individual más importante en la fórmula del éxito es saber cómo llevarse bien con las personas. – Theodore Roosevelt

¿Cómo podemos ayudar a nuestro equipo a integrarse? Las interacciones relacionadas con el trabajo serán más frecuentes si todos entienden qué resultados se pueden lograr mejor juntos.

Al mismo tiempo, debemos asegurarnos de que todos sepan lo que deben hacer, cuán valorados son y qué impacto están teniendo en los objetivos del equipo. Resalta las acciones y los patrones de pensamiento que quieres reforzar en el equipo reconociéndolos.

¿Cómo navegamos en tiempos inciertos? Los valores conscientes, una visión clara y el liderazgo del equipo pueden ser el GPS para mejorar el rendimiento. Cuando consideramos el liderazgo del equipo, la pregunta final es: ¿De qué es responsable el equipo?

Puede reducir los niveles de cortisol centrándose en los objetivos de su equipo y creando un objetivo. Cuando los líderes dejan claras las expectativas, podemos apoyar mejor a aquellos con quienes trabajamos. También debemos centrarnos no solo en el trabajo de los demás, sino en su bienestar. Podemos comenzar con cosas simples, como compartir cómo nos sentimos, qué necesitamos para tener éxito y cómo podemos trabajar juntos. Luego, permita que los miembros del equipo también compartan estas ideas.

Permitir y fomentar prácticas como la meditación, alterar momentos de trabajo y relajación, tener reuniones en diferentes contextos e incluso caminar o trabajar al aire libre puede mejorar el rendimiento de un individuo, elevando a todo el equipo.

Crear un entorno donde cada miembro del equipo se sienta valorado y aceptado aumenta la creatividad necesaria para encontrar nuevas soluciones y alcanzar los objetivos. La investigación muestra que la diversidad cultural conduce a una mayor innovación en los equipos y las compañías, entonces, ¿por qué tantas organizaciones no prestan atención a este consejo?

La evidencia presenta un caso claro. Un estudio encontró que las organizaciones con una diversidad superior a la media tenían mayores ingresos relacionados con la innovación (45%) en comparación con las organizaciones menos diversas (26%). Se descubrió que los equipos diversos eran mejores para impulsar el crecimiento del mercado con estas innovaciones.

Como líderes, debemos preguntarnos si estamos creando la atmósfera adecuada para un trabajo en equipo óptimo. ¿Estamos predicando con el ejemplo? ¿Entendemos las implicaciones sociales? ¿Estamos escuchando a la neurociencia y adaptando nuestro conjunto de habilidades para enfrentar nuevos desafíos? Si no lo somos, ¿cómo podemos pedir a nuestros equipos que hagan más?